對話 AfterShip 陳龍生:很少公司因為一件事做十年而死

摘要

如果這事不難,怎會輪到我去做。

在中國過去的創投敘事下,一家科技公司經過十年才融到 B 輪,是一件罕見的事。

 

去年四月,服務國際電商的 SaaS 公司 AfterShip 終于在成立近十年時,接受了來自老虎環球領投、高瓴跟投的 6600 萬美金(4.3 億人民幣),刷新了電商 SaaS 賽道的 B 輪融資紀錄。

 

創始人兼 CEO 陳龍生(Teddy)曾公開表示過,公司不輕易接受投資。談及這次破例,他給出的理由是,去年是一個非常好的融資時機,如果不接受投資,這筆錢也會投給其他公司。

 

歷史上,AfterShip 從沒缺過錢。22 歲的 Teddy 在大學時就將自己做電商生意獲得的第一桶金投入了 AfterShip 的創業,他說,「用自己的錢(創業)才會痛?!?/strong>而當 eBay、Shopify 等世界頂級的平臺成為自己的客戶時,公司甚至連一位銷售都沒有。這家公司也曾在 2017 年拒絕過一筆相當可觀的投資,理由是,當時所處的階段并不需要那么多錢。

 

從業十年,Teddy 見過太多 SaaS 創業者因融資而做出「糾結而錯誤」的決定。SaaS 創業九死一生,打磨好產品需要時間與耐心,任何因資本意志而采取的激進策略,都可能給創業公司招致生命危險。而公司過大的體量、過高的估值對 SaaS 創業來說都不是好事。

 

2012 年,AfterShip 通過幫 Shopify 平臺上的商家查詢物流包裹而起家。彼時,Shopify 并不提供物流查詢的功能,僅憑抓住這一個商家的「痛點」做透、做穿,并逐步搭建出從售后到售前,覆蓋電商全鏈路的多產品矩陣,AfterShip 至今在全球擁有超 10 萬客戶。

 

在互聯網高歌猛進的 20 多年間,人們癡迷于造夢和龐大的規模敘事。相較之下,在電商領域里「查包裹」——是如此微不足道、毫無吸引力的一件小事。AfterShip 苦耕十年的成果證明了:在「不性感」的行業里也能創造價值。

 

創業需要苦行僧的意志。這在 Teddy 身上體現得淋漓盡致。在我們的對談中,「活下來」這句話出現了 21 次,他頻繁地警戒自己:公司隨時可能會死,最重要的是,先活下來。

 

「你知道嗎?(這種感受)我培養十幾年了?!? 歲時父親去世,Teddy 與母親、兩個妹妹一起住在香港荃灣一處 5 平米的板間房。房間只能容納一張床,孩子們在床上支起小桌板做功課。那時,Teddy 回憶,「我每一天只是在想怎么生存,活下來?!?/p>

 

如今危機感仍然每天懸在頭頂。B 輪融資剛到賬,他卻將成本砍半寫進了團隊的 OKR 里——盡管疫情以來,電商行業形勢大好,但為了應對經濟新周期的持續性調整,必須及早開始降本增效。

 

當出海成為新風口,10 年深耕國際化SaaS的 AfterShip 顯然是一個好樣本。謹以本文重述創業的本質,以下是對話全文:

 

01「不那么 sexy 的事」

 

極客公園:AfterShip 是從幫助國際電商商家做查詢物流起家的,這件事聽起來不難,為什么別人沒有去做?

 

Teddy:很多時候做 SaaS 的難點只是把一個重復性的、很 boring 的事情標準化,通過代碼降低它的成本,對業務的理解要求比技術的難點更高。與其說難,說不 sexy 更好一點,以至于沒人想去做。

 

極客公園:那為什么亞馬遜自己不做查包裹?

 

Teddy:這挺有趣的。

 

查包裹這樣的產品確實不是最 sexy 的。在一個這么 sexy 的 company 里,我肯定跟你說要改變世界,而不是敲代碼去查包裹。

 

極客公園:既然這件事聽著那么不 sexy,你怎么說服別人加入呢?

 

Teddy:18 年的時候確實有想過不做下去的。算是一個至暗時刻吧。2017 年,我們在香港試著擴大研發團隊,但是擴大不了,客戶給我們的需求過了半年都還沒交付。

 

那三個月非常非常痛苦。那時候我們已經做了 5 年,實際情況遠低于我的 ROI 預期。

 

做招聘需要跟每一個人講你在做什么事情,為什么有價值,你知道多恐怖嗎?你跟每個人講他都不相信你,基本上一百個人里有一個相信你,但是有九十九位說,你慢慢做,我考慮一下,多恐怖。而且我不是聊 100 個人,大約聊了兩三千個人。

 

極客公園:你覺得他們為什么不相信你?

 

Teddy:我也確實沒有一個很好的成功創業案例,他憑什么相信我。

 

人家根本不知道、也不相信原來市場上能這么玩,能有這樣小而美類型的公司。哪怕他知道,他也覺得有更好的選擇,也確實有。比如 18 年做潮牌就很火了,賺很多錢。后面做 O2O、 P2P,很多(機會)。那個場景下求職者的機會、機遇確實比我所說的故事要好很多,因為(需要做的事情)蠻簡單。如果你兩年能收獲干十年(才能收獲)的東西,你怎么說服他?我連自己也說服不了。

 

極客公園:最痛苦的時候,怎么熬過去的?

 

Teddy:其實不是一關一關跨過去的,而是慢慢爬過來的。沒錯,我確實跟 100 個人聊,有 99 個人不相信我。但是有一天,你發現有一個人相信你,那一點點的鼓勵就能蓋過那 99 個人給你的打擊,至少普通話會改良(笑)。

 

極客公園:物流行業是傳統行業,非常艱深,最開始的三年,怎么深入到行業理解底層邏輯的?

 

Teddy:一開始沒有其他部門,所以要求軟件工程師做客服,最少做一個月,包括我自己。

 

工程師也要自己跑業務、做 BD。這樣的機制下,能聽到、感受到客戶、市場給予我們的肯定以及我們要改善的地方。

 

極客公園:怎樣讓員工感知到做這件事的價值呢?

 

Teddy:讓員工去感受痛點,這遠比我說服他(做的事有價值)要更好。

 

舉個例子,在我們公司,我不管你什么崗位,你先去線上下一個海外訂單。那他會發現,第一他沒有信用卡付不了,即便有,那個商家不發到中國。如果發了,但是(商家)給他丟個 track number(物流單號),他也不會查。體驗過就知道痛點在哪了。

 

極客公園:當時有預期過市場規模嗎?

 

Teddy:一開始做真的沒有,一家小公司,最重要的是先活下來。

 

但突然有一天發現,原來這個市場比想象的大太多太多了。2013 年,我們開放了一個 API 接口,一下子來了一些大客戶:wish.com、eBay、Etsy 都跑過來告訴我們,「你的功能已經滿足了我的痛點,所以我愿意付費給你?!?/p>

 

我本來是想做 bottom up(從小客戶做到大客戶)的,突然之間都是 top down(的大客戶)找我們,在一個銷售都沒有的情況下。

 

極客公園:你怎么看 top down(先做大客戶)和 bottom up(先做小客戶)這兩種路線打法?

 

Teddy:不同行業有不同特點。如果那些產品必須要很大用戶量才能用的話,很自然它要做 top down,但是這難很多。不僅在于產品能力,可能是安全、合規、品牌、trademark。

 

國內很多公司做 top down。我們之所以不這么選,很大原因是因為 Andrew(合伙人)的經驗——他之前在埃森哲工作,期間目睹了一個歷經幾年花費上千萬美金的 SaaS B2B 項目爛尾了——就是因為交付周期太長了,到最后才發現沒有人用。

 

極客公園:從什么時候開始發現周圍都在熱議 SaaS 了?

 

Teddy:十年前我們自己做的時候,也不知道做的事是不是叫 SaaS,就把自己定義為軟件公司而已。2018 年在國內組建團隊,工程師也根本沒有概念(什么是 SaaS)。

 

到了 2020 年,很多投資人主動找我說:SaaS這個賽道在風口,我對你們感興趣。我收到郵件的頻率從一個月一封到一個星期一封再到天天都有,甚至加我微信之類的,很瘋狂。

 

但實際上這個行業還是藍海,因為做得好的 startup 很少。很多在這期間拿了很多錢的公司都過得不好。

 

極客公園:怎么說?

 

Teddy:一類創業者在國內做SaaS 做得很糾結、很痛苦。歸因到底,他們是拿別人的錢去創業,導致很多決定他們做不了。他其實本來能做好服務中小企業的,非要去做 top down。舉個例子,他做標準化做得好好的,因為簽了對賭協議要做多少營收,沒辦法,一定要做大客戶,逼著他拿了合同,為了達到(營收)指標哪怕定制化也去做,但這本質上是沖突的。

 

再比如,很多新市場告訴他,就這么快,你太慢了,導致他做出很多錯誤決定。很多公司倒閉是因為追風口,太多 idea 出來,嘗試太多事情,最終造成了困擾。很少公司是因為做一個事情做十年而倒閉的。

 

這就是我為什么不喜歡買股票,買股票無非是你的錢到我手里來,錢沒有增加過。要分清楚哪些東西本來就不存在,不能看見餅大就去搶。

 

極客公園:你似乎從一開始就很有覺悟?

 

Teddy:嚴格來講,我不是第一次創業,所以這方面可能會想得比較明白。AfterShip 前期,是用我之前做電商積累的錢,不是很多,但是至少我不愁 20 個員工燒兩年錢。

 

極客公園:所以你是拿自己的錢創業。

 

Teddy:對,用自己的錢才會痛。

 

02 扎實地活下來

 

極客公園:看得出來,你們對于人員擴張和融資節奏一直比較謹慎,為什么?

 

Teddy :第一,我真不覺得人多是好的,我看重人效。第二,做生意就是生意,我不擅長燒很多錢去擴充生意,融錢對我來講幫助不大。在前期,給你更多的錢不代表你能做得更好,這很關鍵。

 

極客公園:你曾經面對過這樣的誘惑嗎,燒錢換市場?

 

Teddy:17 年左右就有一個投資人給出一個很好的 TS(投資框架協議)。最后我們拒絕了,因為想明白一個道理:給我這么多錢是沒用的,幫助不了我去擴團隊或招到更優秀的人。你拿投資人的錢說好聽一點是他能幫助你,說不好聽點,就是借高利貸,唯一差別是我沒錢還你,你不會砍我(笑)。

 

再有,拿更高的估值其實挺痛苦的。我看到很多對賭協議,很多很好的公司因為過去兩年估值太高,導致現在撐不下去了,很可惜。去年看到的場景也很離譜,有些項目明顯估值不合理。

 

極客公園:即便說過不輕易接受投資,其實也能夠自負盈虧,但你們去年還是拿了 B 輪融資。

 

Teddy:如果我們不拿,也會投給其他公司,我不希望那些錢投給不好的公司。另外,那都是很好的投資機構。

 

那時候剛融了款,我馬上跟團隊說要把成本砍半,把它寫到 OKR 里。

 

極客公園:為什么?

 

Teddy:其實 2020 年疫情以來,整個電商發展得非常好,包括相關的行業,比如我們查物流。但是我在想,后面就很大問題了,因為不可能其他那些行業倒閉,只有你這個行業能好起來。經濟是一環扣一環,早晚會燒到我們這邊來。所以加快做降本增效。

 

極客公園:你似乎危機感特別重。

 

Teddy:我每一天都會跟自己說,我(可能)明天就死了。

 

我爸爸是在我九歲的時候去世的。我的兩個小孩現在剛好 9 歲,我跟他們說,你為什么覺得爸爸明天不會死掉?如果明天爸爸死掉你會怎么辦。

 

一樣的,我會跟公司同事說你為什么覺得公司明天不會倒閉呢?現在不是很多案例嗎?很多做俄羅斯市場的電商,基本沒了,還有做教育的,(之前)融多少錢都沒用。你為什么覺得(活下來)是必然呢?

 

極客公園:這種危機感是對自己的激勵,還是一種真實的恐懼?

 

Teddy:肯定會有(恐懼),現在公司有 400 多個人,每做一個決定,我都很猶豫。這就是為什么我們對擴團隊或者擴市場非常謹慎。因為你每個決定都可能影響到 400 個家庭。

 

一定要我選擇的話,我希望能先活下來,而不是說能活多好。你今天能活下來還有機會,你今天死了就沒機會了。

 

極客公園:你們的團隊從 2018 年開始大幅擴充,你的擴張哲學是什么?

 

Teddy:SaaS創業要經歷四個階段。第一個階段是 Product Market Fit(PMF 產品-市場匹配),你做的事情到底有沒有人找過來,覺得有 value,愿意付費。這個階段一般來說只需要三到五個人。

 

第二個階段是留存,客戶能留存下來,并且陪伴我成長,其中一個指標叫 NDR(net dollar retention),如果 NDR 沒有超過 120%,那你做的事情基本啃不下去。這個階段一般來說也不超過 30 個人。

 

第三個階段 marketing,開始增長,爭取獲客,這也是我們正所處的階段。一般這時候需要一定幅度地加人。

 

第四個階段是能快速去 replicate(復制)做其他產品,這個時候會快速擴團隊。

 

重要的是,在這個過程中,只要產品沒達到當前階段目標,團隊就不會有更多的headcount。

 

極客公園:扎實生長,拒絕虛胖?

 

Teddy: 對。

 

極客公園:你很求穩,而且非常強調人效?

 

Teddy:應該說我很關注人效,但不代表現在就要把人效做到極致。人效這個事情需要有個過程,要給團隊一個空間,成長上去。哪怕現在看人效很低,沒關系,我看未來的人效。

 

特別是做 SaaS,人效在絕對客觀地告訴我們的客戶、告訴我們的競爭對手:為什么我比你做得好。從客戶角度來看,為什么客戶愿意付費給我們,而不是自己做,因為他自己做成本比我們高。從企業的角度看,只要我的人效遠比我的競爭對手好,我肯定能做得更好。

 

極客公園:怎么招到第一批員工的?

 

Teddy:說實話,(一開始)他愿意加入進來,我就招。

 

但后面招人就會考慮三個問題。第一,你覺得你的文化和公司對得上嗎?先從個人角度判斷。然后才是我去判斷你的 culture(文化)是不是 fit(相匹配)。如果這兩個都 OK,看第三個點,一定要招到(某個具體方面)平均以上的人,幫助團隊做得更好。

 

極客公園:現在招聘這一層會有怎樣的把關?

 

Teddy:過去幾年,我可能 80% 的時間都花在跟人相關的(事)。為了招聘,我甚至自己做了一個公眾號,去寫我對這個行業的思考。

 

我一直給到 people 團隊一個很關鍵的(原則):招到對的人,不是招到人。寄希望于改變一個人太難了,要從招聘源頭去解決。我會把人數擴充得很慢,另外,我們不會有一定要招到多少個人的壓力。我寧愿不做那些市場,不拿那些客戶,但是我不愿意招錯一個人。

 

創業教會我耐心,我覺得做對的事情比做快要重要得多。

 

03 大公司的「大」是影響之大

 

極客公園 :你對好公司的定義是什么樣的?

 

Teddy:我第一次去深圳組建團隊時,問了候選人一個問題,什么是大公司?對方用員工人數來定義,他說大概 10 萬個員工以上的是大公司,中型公司幾萬個人,幾千人的是小公司。

 

這對我沖擊挺大的。我說幾千個人的公司在香港都從來沒見過。在海外,除了 Facebook、Google 那些,基本上沒有多少公司的人數超過一萬。2019 年跟 2020 年在美國上市的SaaS,基本上公司平均人數就 1000 人。

 

對我來講,區分公司不是用人數,而是公司對世界影響有多大。以前 WhatsApp 被 Facebook 收購的時候,100 個人都沒有,但對我來講,它絕對是一個大公司,它對世界的影響是巨大的。

 

極客公園:怎么衡量影響力的大小呢?

 

Teddy:我是很主觀的衡量,有沒有在日常中感受到這個產品,身邊的人會用到。

 

五年前我去美國,在路上的廣告或者商場里面看到一些品牌,在我們后臺一搜,幾乎沒有幾個是我們的客戶。今年去了美國、加拿大、英國、新加坡跑了一圈,基本(看到的品牌)都是我們的客戶。這說明我們在朝著正確的方向發展。

 

極客公園:你覺得國人為什么如此崇尚規模?

 

Teddy:還是環境、市場本質有點不同。國內的市場環境基本上是贏家通吃,沒有中間地帶,基本上(市場份額)低了是沒有(利得),所以必須要用最短的時間搶下來。而且也教育了一大批 C 端用戶習慣這個模式,反而你慢慢來,用戶不認可你。

 

主觀因素在于人的認知差,人們不知道,很多公司慢慢來,(竟然)活得挺不錯。很多人現在覺得 Shopify 是大哥,但人家是 2006 年成立的,干了十幾年,前面那五年他多痛苦沒有人知道。

 

極客公園:你最初有預料到這至少需要投入 10 年嗎?

 

Teddy:是的,本質上,培養人員、理解真實需求都需要時間。這跟 SaaS 行業的特性有關。

 

SaaS 做的功能不是定制化,而是標準化——這就意味著實際上沒辦法 100% 解決用戶的所有需求。比如你覺得 Shopify 很大,但是 Shopify 的市場占有率才 20% 不到。哪怕他做十幾年,這么大的公司,最牛了,只滿足了 20% 的市場需求。

 

極客公園:你怎么看「小而美」和「大而全」這兩種產品風格?

 

Teddy:任何一個「小而美」的產品,一旦 market 成熟以后,肯定會做整合的,至少在那個垂類里。因為客戶才不在乎你背后是多少個系統,他希望有更好的體驗。你的產品再好,要打開 100 個 app 才能用,那哪行呢。

 

但國內外一個很大的差異點在于,國內還屬于那種,(巨頭)我什么都自己搞,而海外正在做生態。舉個例子,海外有一家公司做很簡單的功能:在會議里做 noise cancellation(去噪),把 background noise(背景雜音)去掉。就這么小一個功能而已,但這個公司活得挺不錯。在國內的話,很多公司可能會把它寫到現有產品功能里面去,還不給你開放 API。

 

極客公園:創業者的野心、mindset,以及整個市場環境,包括投資人的預期,共同決定了這種差異。

 

Teddy:是的,特別在國內,恨不得你就是唯一,沒有唯二。

 

04「如果這事不難,怎么會輪到我做」

 

極客公園:你們從一出生就是從海外開始做起的,為什么?

 

Teddy:我們最初優先選擇北美歐洲。不是不做中國,只是優先級還沒到而已。

 

在十年前,海外確實比國內要好做很多。做 SaaS 要看整個基礎設施,比如網速、數字化、云服務(SaaS 都是在云上跑)。海外的人力成本也高,沒有那么多人來做那些枯燥重復的工作,這是國際 SaaS 能做好的一個客觀條件。

 

還有一點,我們的客戶都是有品牌的電商。五年前在國內做得好的品牌不多?,F在每個人都會說 Shein,五年前有多少人知道呢?哪怕 5 年前跟你講 DJI(大疆),很多人可能也都不知道。

 

極客公園:但是海外的 SaaS 起步更早也更成熟,有很多好的產品,競爭更激烈。

 

Teddy:yes or no(是也不是)。任何時候在市場上都有一個巨頭,最早你覺得沒有一家公司能打敗 Yahoo,結果 Google 跑出來了。以前有 Facebook,現在有 ByteDance。問題是,你是永遠都要對標這些,還是像之前說的,我們在做一個企業,我先能活下來,先不需要談改變世界。

 

如果你愿意的話,海外機會太多了,哪怕做很小一個點。比如我做查包裹的、其他做管理發票的、管理密碼的、訂 calendar 的,太多太多了。隨便一個領域找一個點去做,空間足夠你做到上市。

 

極客公園:那中國SaaS市場距離真正成熟的那一天還有多遠?

 

Teddy:2018 年找我的 CTO 小軍時,也跟他討論過這個問題,當時判斷至少還需要 5 年,中國才有機會成為我們公司的一個市場。有兩個原因:第一,當時能給國內客戶創造的價值不夠大;第二,國內品牌不夠多。

 

很多人以為不做中國市場是因為(國內)客戶不愿意付費。絕對不是。SaaS To B 產品下,是不存在(客戶)不愿意付費的,也絕不是沒錢。如果你告訴他,你能給他創造的價值遠高于他給你的,我相信他(會)排隊來給你錢。不是因為他想付費所以你能活下來;是反過來,因為你做得好,人家才愿意付費。在任何國家都是這樣。

 

極客公園:很多人跟你請教出海的話題,其中最常見的誤區是什么?

 

Teddy:第一個誤區就是,出海跟做全球是兩個非常不同的概念。想做出海一定要打破觀念,意味著你的品牌可能要重新確定,包括也需要一個全新的團隊,搭全球的 DNA,有全球化的認知。

 

做全球的時候,復雜性不是加法計算,是乘上去。招一個做本地業務的人員去做全球的生意基本不可能。

 

極客公園:但今天,逆全球化的趨勢已經產生了。對于做全球化生意的創業者來講可能意味著什么?

 

Teddy :有不好的、很痛苦的部分,本來只做一個方案出來就能解決痛點。但基于各種原因,不管是法規也好、political reason(政治因素)也好,公司架構和產品會特別復雜。

 

但市場是在的,只是怎么去搶占它而已。

 

極客公園:每個市場都有每個市場的難點,怎么做業務上的調整?

 

Teddy:對于 SaaS 來講,數據安全存儲的敏感性特別強。它可能要求你必須在美國搞一套,德國和歐洲搞一套,任何一個人都可能希望數據在自己國家里,這很正常。

 

有人覺得這個東西難,就放棄了。但如果這事不難,怎么會輪到我去做。

 

越早去做,對比競爭對手越有優勢。當你做了美國、歐洲,再做中國、日本就簡單很多了。First-mover 永遠都有好處,包括怎么組建一個跨國團隊,我 10 年前開始做,你現在跟我 PK,差異挺大的,時間才是大家的對手。

 

極客公園:國內外 SaaS 的生態有什么差異?

 

Teddy:海外成功的公司,基本上都開放對接第三方的,不管任何插件,基本都是 300 個以上,哪怕是個 HR 軟件也要 300 個(以上)。國內有哪一個 SaaS 公司,對接 300 個平臺?我沒有看過,至少不常見。

 

首先要開放生態,如果大家不開放你的 App、你的 API,真的很難把 SaaS 做好。

 

極客公園:你有個觀點,不簽超過一年以上的合同?

 

Teddy:我覺得用合同把客戶綁起來是不對的,客戶有選擇的自由。

 

極客公園:一年一簽是為了每年漲價嗎?

 

Teddy:漲價的前提是我做了更多事,提供更多附加價值。對于那些有 100 萬訂單的商家,我能做到幫他們優化系統,做好用戶體驗,能為他們帶來 20% 到 30% 的收入提升,這個價值才夠大。

 

事實上,我們前面 8 年的付費模式很簡單,查一個包裹收一分錢。2018 年算是個分水嶺,我們意識到客戶不是越多越好,希望挑選一些優質客戶。所以那時候漲價漲了 8 倍。對于量很小的客戶,比如查 50 個快遞,我們也服務他們,而且基本免費。這樣我才有時間聚焦在 high value customer(高價值客戶)。

 

實際上我們做了 8 年才漲一輪。

 

05 創業本質是反人性的

 

極客公園:有一種觀點認為,今天好像不再是一個適合草根創業的時代了,因為機會少了很多。你認同嗎?

 

Teddy:我不覺得機會越來越少,我反而覺得機會越來越多。以前說創業還講人脈、資本,現在你給我一臺電腦,我就能敲代碼。

 

創業成功的就兩種人。第一種人有錢、有背景、有條件,起步比較簡單。另一種人就是什么都沒有。你會發現第二種人的成功率要比第一種高太多了。因為他不成功會死,他是為了生存而不是生活,不是為了生活錦上添花,他一旦做錯了決定,(可能)會死掉的。

 

如果去看世界五百強,其實很多人都是白手起家。

 

極客公園:你怎么保持這種空杯的狀態?

 

Teddy:給自己的不要太多了。舉個例子,我只有 12 件衣服,白的黑的灰的,每一個 color 是四個基礎款。我這個年紀開玩笑地講,你請我吃飯多一點,我也怕我會死掉。其實你不需要這么多,你才會好好去做你現在覺得最重要的事情。

 

極客公園:什么樣的成長經歷塑造了今天的你?

 

Teddy:我其實是個 first mover,在 9 歲(爸爸去世那年)的時候就開始創業了。

 

我有兩個妹妹。在香港那樣的環境下,我每一天只是想怎么生存,活下來。(這種感受)我培養十幾年了。

 

極客公園:你 9 歲的時候做什么樣的創業?

 

Teddy:你知道 yes 卡嗎?你投一塊錢進去,那個機器像個盲盒,會出來一個卡??嬗懈鞣N明星偶像,比如劉德華。如果你喜歡劉德華,你可能愿意用兩塊錢去買那個卡甚至 5 塊錢、10 塊錢。如果你不喜歡劉德華,送給你你也不一定想要。

 

大約小學五年級,我用 5 毛錢把不喜歡劉德華的人的卡買過來,兩塊錢賣給那個喜歡劉德華的人。

 

極客公園:創業路上有對你來說很重要的導師嗎?

 

Teddy:2003 年左右我開始第一個創業時,被當時的合伙人騙走很多錢,還欠了別人很多錢。后來我去找我的堂哥。

 

他好像故事里講的一樣,直接給我 20 萬讓我先把錢還掉,當時看來這是很大一筆,那時候大我一屆的師兄畢業也才 7000 塊錢月薪。我的堂哥跟我說,錢你拿去,但是 promise 我兩個事情。

 

第一,不要因為你現在找了個不好的合伙人,以后就不找了,往后再創業一定要找合伙人。這就是為什么我后面找 Andrew(現在的合伙人)找了 5 年。

 

第二個他告訴我,你不管怎么賺錢,一定要留一塊錢給別人賺。本來那些錢是別人(應得)的,你不應該把它干掉,包括你的員工,他為公司好好努力,你就應該給他發該有的薪水。所以我們公司從 2014 年開始盈利時,我是這么跟團隊說的:我能 promise,你們創造的價值,最終拿到都是你們的,不是我的。

 

極客公園:成就別人,也就是成就自己。

 

Teddy:我覺得很有必要。

 

極客公園:「活下去」這句話在我們的訪談中出現了很多次。一直保持這樣的狀態會累嗎?

 

Teddy: 每一個創業的人都說很孤獨。每一次看 Elon Musk 的訪問,我都覺得挺感動。公司那么多次面臨倒閉,那個感受是非常痛苦的。但是為什么愿意堅持,就是因為每次 overcome(跨過)挑戰的時候,那種快樂講不出來。

 

創業本質上是反人性的,因為覺得東西不成功才去做,成功率很低很困難才去做。如果都是計算過才去做的話,不會有人創業的。

 

1000 個感性的傻瓜去做,只有一個成功的出來。死掉 999 個你看不到而已。每一個人都希望成為那一個,既然我能成為那一個,我還有什么埋怨呢,我應該很高興,可以再熬下去。

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